Führung - Montag, September 28, 2015 7:35 - 0 Kommentare
Der Bundesworkshop – Zahlen, Fragestellungen, Ergebnisse und Ausblick
Frank Schomburg und André Sobieraj stellten auf der diesjährigen Zukunft Personal die Ergebnisse der Kulturstudie „Gute Führung“ vor und eröffneten damit den Bundesworkshop.
Beim Bundesworkshop „Gute Führung“ am 17. September 2015 nahmen an den vier Standorten Köln, Hamburg, Berlin und Sinsheim insgesamt rund 400 Führungskräfte teil. Der Vormittag startete mit einem vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales initiierten Vortrag und einer Podiumsdiskussion zum Thema „Arbeiten 4.0“, die auf der Fachmesse Zukunft Personal in Köln stattfanden und an alle Standorte des Bundesworkshops live übertragen wurden. Es folgten Begrüßungsansprachen der Gastgeber Otto, SAP, Rentenversicherung Berlin-Brandenburg an den verschiedenen Orten und anschließend wieder live aus Köln die Präsentation der Ergebnisse der Kulturstudie „Gute Führung“.
Am Nachmittag arbeiteten die Teilnehmer an den vier miteinander vernetzten Standorten mit dem Moderationstool nextmoderator gemeinsam an Lösungsansätzen und Erfolgsprinzipien zu den Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte konfrontiert sehen. In Tischgruppen mit jeweils drei Teilnehmern stand dafür jeweils ein Laptop zur Verfügung. Eingaben wurden erfasst und in Echtzeit mit den anderen Standorten synchronisiert, sodass ein verzögerungsfreier Austausch und eine gemeinsame Arbeit überregional möglich war. Das war in dieser Form eine Premiere.
Status Quo und Veränderungsnotwendigkeit
Zu Beginn war jeder Teilnehmer in einer TED-Umfrage einzeln gefragt, seine persönliche Einschätzung zur aktuellen Phase des eigenen Unternehmens sowie den Grad der Veränderungsnotwendigkeit für die Führung abzugeben. Insgesamt wurden 320 Stimmen abgegeben. Während die aktuelle Phase der eigenen Unternehmen alle Bereiche zwischen Krise und Wachstum abzudecken scheint – mit Tendenz zu „Wachstum“ – wurde die Frage nach dem Grad der Veränderungsnotwendigkeit für Führung eindeutig beantwortet: 80% der Teilnehmer bewerteten in Richtung Paradigmenwechsel.
Gemeinsames Brainstorming zu Spannungsfeldern
Der Einstieg in den Bundesworkshop erfolgte über 6 Spannungsfelder, mit denen Führungskräfte in einer hoch vernetzten Welt konfrontiert sind. Zu jedem Spannungsfeld wurde ein Brainstorming durchgeführt:
Unternehmen – Arbeitsmarkt
Mitarbeiter – Arbeitsmarkt
Unternehmen – Gesellschaft
Mitarbeiter – Gesellschaft
Führungskraft – Unternehmen
Führungskraft – Mitarbeiter
Im Brainstorming diskutierten und reflektierten die Führungskräfte über das gesamte Netzwerk, was die Herausforderungen sind, mit denen sie sich konfrontiert sehen und wo Führungshandeln und -prinzipien an ihre Grenzen stoßen. Jedem der sechs Spannungsfelder stand dafür eine eigene Diskussionsliste zur Verfügung. Die meisten Beiträge wurden zu den Spannungsfeldern „Führungskraft – Unternehmen“ und „Führungskraft – Mitarbeiter“ abgegeben.
Insgesamt gaben die Führungskräfte in der vierzigminütigen Diskussion über das Netzwerk 473 Beiträge, 642 Kommentare und 1.825 Bewertungen ein.
Priorisierung der Spannungsfelder und Bildung neuer Arbeitsgruppen
In einem nächsten Schritt war jeder Teilnehmer aufgefordert, die sechs Spannungsfelder für die Entwicklung konkreter Lösungsansätze nach persönlicher Priorität einzuordnen. Dem Moderationssystem wurde so zurückgemeldet, mit welcher Schwerpunktperspektive der einzelne Teilnehmer weiterarbeiten möchte und es berechnete die ideale Zusammensetzung der neuen Arbeitsgruppen für die Entwicklung der Lösungsansätze. Die Teilnehmer wurden entsprechend ihrer Präferenzen den neuen Tischgruppen zugeordnet. Die höchste durchschnittliche Priorität erhielten die Themenschwerpunkte „Führungskraft – Mitarbeiter“ und „Führungskraft – Unternehmen“.
Entwicklung von Lösungsansätzen
Die neu zusammengesetzten Gruppen entwickelten jeweils einen Lösungsansatz pro Schwerpunktperspektive. Dazu stand ihnen die Brainstormingliste mit allen Beiträgen zur Verfügung und Eingabefelder zu verschiedenen Aspekten, wie zur Ist- und Soll-Situation des Lösungsansatzes, notwendigen Voraussetzungen, hilfreichen Methoden, u.v.m. Insgesamt wurden über alle Standorte hinweg 102 Lösungsansätze erarbeitet und in das System eingegeben.
Feedback und Erfolgsprinzipien
Im Anschluss daran bekam jede Tischgruppe fünf zufällig ausgewählte Konzepte anderer Gruppen von allen vier Standorten zur Einsicht und Kommentierung. Es wurden insgesamt 325 Kommentare und Anregungen eingegeben. Auf diese Weise wurden alle Konzepte mit diversen Rückmeldungen versehen. Unmittelbar im Anschluss daran erhielt jede Tischgruppe ihren Lösungsansatz zurück – ergänzt um die Kommentare der anderen Teilnehmer. Daraufhin konnte die Gruppe weitere Anpassungen und Ergänzungen am eigenen Konzept vornehmen. Außerdem sollte jede Gruppe ihren Lösungsansatz um ein Erfolgsprinzip ergänzen, das ihrem Lösungsansatz zu Grunde liegt. Auf diese Weise wurden insgesamt 93 Erfolgsprinzipien formuliert, verknüpft mit den erarbeiteten Lösungsansätzen.
Die wichtigsten Erfolgsprinzipien
Als letzte Gemeinschaftsaktion bewertete jede Tischgruppe die Erfolgsprinzipien, die in einer Listendarstellung auf den Computern zur Verfügung gestellt wurden. Pro Laptop konnten 5 Stimmen abgegeben werden – 449 abgegebene Stimmen waren es am Ende. Das Ergebnis der Abstimmung lag in Form einer nach Zustimmung sortierten Gesamtliste vor, die von den Moderatoren vor Ort als auch im anschließend zugeschalteten Livestream aus Köln von Frank Schomburg inhaltlich reflektiert wurde.
Zukünftiger Austausch
Zum Ende der Veranstaltung erhielten die Teilnehmer die Möglichkeit, ihre Kontaktdaten zu den Lösungsansätzen einzugeben, zu denen sie sich zukünftig gerne weiter austauschen möchten. 87 Personen trugen sich ein. Die beliebtesten Lösungsansätze zur weiteren Bearbeitung sind :
– „Unternehmenskultur – Leitbild“ (19 Personen)
– „Unternehmens- und Führungskultur weiterentwickeln“ (17 Personen)
– „Gemeinsam für die beste Lösung statt Suche nach Schuldigen“ (16 Personen)
Für die weitere Bearbeitung sind neue Online-Workshops in Vorbereitung. Sie sind bereits auf unserer Website angekündigt.
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Die Konzepte von „Guter Führung“ – Die Folien der Ergebnispräsentation
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Führung - 16 Sep, 2015 7:18 - 0 Kommentare
Ja, Führung hat viele Gesichter …
… und wird deutlich komplexer werden. Das sagte Frank Roebers, CEO der Synaxon AG bereits 2008 in diesem Interview mit Ulrike Reinhard.
Warum wir dieses Interview heute nochmals hier posten hat zwei ganz unterschiedliche Aspekte. Zum einem nimmt Frank Roebers in den unterschiedlichen Abschnitten des Interviews ganz konkret Bezug zur Arbeit von Prof. Kruse in der Form, dass Roebers Wege aufzeigt, wie Kultur verändernde Prozesse bei der Synaxon AG angestossen wurden und zum anderen bietet das Interview sehr gute und tiefe Einblicke wie Führung sich komplett verändert hat und wie facettenreich und komplex sie geworden ist. Das Interview hat nichts an Aktualität verloren und es sollte all denjenigen, die sich mit diesem Veränderungsprozess „Führung“ befassen, die Stunde wert sein – es lohnt sich wirklich!
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Führung - 15 Sep, 2015 9:36 - 0 Kommentare
Hat Führung viele Gesichter?
Das Forum „Gute Führung” ist in diesem Jahr bereits zum dritten Mal in Folge auf der Messe “Zukunft Personal”. Vor drei Jahren wurden die ersten Ergebnisse der Wertestudie “Gute Führung” vorgestellt, die nextpractice für das Projekt „Forum Gute Führung“ durchgeführt hat. Die Studie wurde 2013 und 2014 durch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) gefördert. Im vergangenen Jahr ging es dann ins Detail und in diesem Jahr haben wir uns vorgenommen, gemeinsam mit 400 Führungskräften an vier Standorten, die miteinander vernetzt sind, aufbauend auf den Studienergebnissen, Erfolgsprinzipien von Führung zu entwickeln. Denn, so die Ergebnisse der Studie: Sollte sich nichts Grundlegendes an der Führungspraxis der Manager ändern, gerate die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland in Gefahr. Denn Erfolgsrezepte von gestern wie effiziente Zielerreichung und das Steuern über Kennzahlen könnten sich vor dem Hintergrund steigender Dynamik und Komplexität zum Risiko von morgen entwickeln.
Eine Herausforderung, die Führungskräfte in den nächsten Jahren wohl bewältigen müssen, ist die Einbeziehung von nicht linearen Netzwerkstrukturen und von partizipativen Elementen in bestehende überwiegend noch linear hierarchische Strukturen. Unternehmen durchlaufen heute in immer kürzeren Abständen verschiedene Phasen, die unterschiedliche Formen von Führung brauchen. Mal von notwendiger Effizienz getrieben, hierarchisch steuernd in der Linie, mal auf der Suche nach Innovationen, anregend moderierend in einer Netzwerkstruktur. Zwischen Hierarchie- und Netzwerk-Modus schnell wechseln zu können und über die Gestaltung von ergebnisoffenen Prozessen immer die besten Lösungen zu finden – so in der Art wird „Gute Führung“ in der Zukunft definiert werden. Und sicherlich ist das „System Unternehmen“ auch noch in sich differenzierter hinsichtlich unterschiedlicher Bereiche, Funktionen und Entwicklungsnotwendigkeiten zu betrachten: So werden die marktnah agierenden Bereiche wie Kommunikation, Marketing, Vertrieb und Service tendenziell eher flexibel und dynamisch im intelligenten Netzwerk mit flacher Hierarchie erfolgreicher agieren. Produktion, Verwaltung und Finanzen hingegen tendenziell eher straff gesteuert und geregelt für Rendite sorgen. Tendenziell – denn auch bei dieser Betrachtungsebene gilt, nichts ist beständiger, als der Wandel. Es ist ein Ergebnis offener Prozess.
Unternehmen, die sich bereits vor vielen Jahren auf diesen Weg der Veränderung eingelassen haben, bestätigen dies: John Chambers von CISCO hat sich bereits Ende der neunziger Jahre darauf eingelassen, dem Konzern mit 80.000 Mitarbeitern eine Netzwerkkultur zu geben. Er hat CISCO in eine e-company gewandelt und hat das Management der Firma auf mehr als 1000 Manager ausgeweitet. Wie kein zweites Unternehmen scheint CISCO in der Lage zu sein, zwischen Hierarchie- und Netzwerk-Modus zu wechseln. In diesem Video über John Chambers werden viele Qualitäten seiner Führung genannt. CISCOs Wandlungsprozess wurde in vielen Studien analysiert und dokumentiert.
Ganz radikale Beispiele von Unternehmen, die ganz und gar auf Hierarchie verzichten, sind 37signals oder Valve. Beide Unternehmen sind Marktführer in ihren Segmenten – und zwar unangefochten! Interessant ist, dass die Gründer von Valve sagen, die Auswahl unserer Mitarbeiter ist DAS alles entscheidene Kriterium für unseren Erfolg, Kein Wunder, dass das Handbuch für neue Mitarbeiter der Firma sehr ausführlich und in seiner Art sicherlich auch einmalig ist. Es wird kontinuierlich fortgeschrieben. Die Anforderungen an Valve Mitarbeiter sagen viel darüber aus, was Führung in diesem Unternehmen ausmacht. Frank Roebers, CEO der Synaxon AG, die in Deutschland als Enterprise 2.0-Unternehmen ein Vorzeigebeispiel war und auch bereits seit Jahren sehr verantwortungsbewusst an ihrem Führungs- und Unternehmensleitbild arbeitet, beschreibt Führung als sehr, sehr “variables” Element, das je nach Unternehmenssituation angepasst wird. Mal mehr Linie, mal mehr Netzwerk. Die Kunst liegt darin, den schnellen Wechsel zwischen den beiden Systemen hinzubekommen, das sagt Frank Roebers ähnlich wie John Chambers. Und dies nicht nur auf das gesamte System Unternehmen betrachtet, sondern durchaus auch auf einzelnen Unternehmensbereiche. So ist Kommunikation sicherlich ein eher dauerhaft Netzwerk orientiertes Konstrukt, während Finanzen und Controlling eher Hierarchie aufweist. Je nach Situation.
Was bedeutet dies? Muss der Manager von morgen die gesamte Klaviatur von Führung beherrschen, um in einer zunehmend volatilen Welt immer „gut“ zu führen? Wird Führung situativ und sind die Tage von Hierarchie in einer vernetzten Welt gezählt? Oder machen vielleicht Netzwerkstrukturen nur bedingt Sinn und sind manchmal gar nicht geeignet? Ist dann hierarchische Führung in der Linie nach wie vor das Erfolgsprinzip? Im unserem Bundesworkshop am 17. September wollen wir diesen Fragen nachgehen und angeregt durch die Studienergebnisse, konfrontiert mit den zahlreichen Spannungsfeldern unserer Arbeitswelt im Wandel und letztlich bereichert durch die Erfahrungen der anwesenden Führungskräfte gemeinsam Führungsprinzipien für die Zukunft entwickeln.
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all seine Aktivitäten zu sozialen, politischen und gesellschaftlichen Themen zusammen.
Prof. Dr. Peter Kruse
"In einer vernetzten Gesellschaft lässt sich nichts mehr durchsetzen, wenn es nicht in der Gesellschaft resonanz- und akzeptanzfähig ist."
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